◎ 學歷：龍華科技大學 機械系畢業

◎ 職涯經歷：畢業即加入三商

◎ 保險年資：13年

◎ 目前組織人力：25組55人

◎ 通訊處世代分布：62歲以上2人、46~61歲0人、30~45歲33人、29歲以下20人

◎自己對未來的期許：To Be a Better Man

◎ 編輯採訪側寫，我眼中的他：

   🏷️【反骨實幹派】

   🏷️【精準主義者】

作為三商美邦最年輕的「八年級生」處經理（現年33歲、將於7月成處），格誌業務經理的展業與管理邏輯，從頭到尾都寫滿了對傳統框架的叛逆。當多數單位習慣花費大把時間與經費去舉辦烤肉、桌遊或登山等軟性活動來拉近人際關係時，他卻冷靜地把這些無謂的消耗一刀砍斷。

這份外人眼中的叛逆，並非流於表面的特立獨行，而是源於新世代經理人高度通透與務實的底氣：「現在資訊發達、時間過得很快，人的專注力很低。我們應該要用最少的人力、時間和成本，去完成目標，組織才會蓬勃發展。」在這場專訪中，他毫不保留地拆解他如何用「事業管理」思維經營保險，並在半年內帶領團隊打破常規、實現人力倍增，最終在今年7月水到渠成成立1286通訊處的關鍵心法。

19歲的理財啟蒙：模仿前輩，六年儲蓄險翻出千萬資產

19歲那年進入三商，與許多社會新鮮人一樣，面對全然陌生的環境，他不知道該怎麼把這份行業做好，於是選擇了最直接的方法：先去觀察並模仿那些優秀前輩們的理財方式。

「我剛進來時什麼都不懂，但我做對了第一件事：先模仿前輩理財。」20歲時，許多同齡人賺到錢容易因為缺乏規劃而揮霍一空，格誌經理卻強迫自己嚴格自律，咬牙月存兩萬五的儲蓄險，六年老老實實存出了一百多萬本金。接著，他轉向房產投資，透過精準置產與收租，在完全不碰股市的情況下，硬是讓一開始的理財本金滾成了如今的千萬資產。

「環境太重要了，身處在前輩賺百萬的環境裡，自然你也會想要去突破百萬。」雖然他自嘲當年的自己像個屁孩，也不是公司裡業績最強的業務員，但他聽話照做，將自己最扎實的財務實踐化為身教，讓自己成為夥伴在生涯規劃與資產配置上，完全可清晰複製的務實典範。

當兵歸零的重創：從死光光的直轄，開悟出「組織不是短跑」

然而，他的組織發展之路並非一帆風順。他憑藉著高衝勁，20歲升主任、21歲升襄理、23歲就晉升經理，入伍前單位已經拓展到20幾人。但當兵那一年，因為他不在單位，加上系統尚未成熟，退伍回來後人力幾乎歸零，隨後又經歷了同業挖角等風波，讓他感到無比疲憊。

此後將近四年的時間，他徹底放棄組織發展，只做個人推銷。「那幾年我很輕鬆，帳上推銷沒問題，收入依然維持在很不錯的水位，但代價是單位老化、同化，沒跑客戶的人陸續離職，直轄最後掉到只剩5組7人。」

2023年，他看著冷清的辦公室突然驚醒：如果主管不帶頭衝，單位只會慢性死亡。他下定決心重啟組織發展，而這一次，他不再盲目靠熱血帶人，而是把組織當作一間「公司」來經營。「做業務，你是在賣商品；但做組織，你是在做事業管理。」他直言，現在早已不如十年前保險業的黃金時期，新世代基本底薪都三、四萬，年輕人的同儕背景普遍缺乏積蓄，一開始展業絕對極度辛苦，如果還一直告訴新人進來會賺大錢，那是不對的。「我們應該要和他談的是未來、是續期利益，是組織發展的事業管理。」

組織經營從來不是一場短期的衝刺，而是一場比拼續航力的馬拉松。既然不是短跑，主管就必須建立起可長可久的系統，用長遠的職涯藍圖給予新人安全感，才是組織能夠健康留存的根本之道。

顛覆傳統軟活：3次OPP只花一萬元 狂吸70人面談

重新出發的格誌業務經理，展現了極度精準的經理人手腕。他發現傳統單位會花大量時間、金錢辦登山、烤肉等軟性活動，這雖然是一種建立關係的方式，但其實會過度消耗團隊成員的時間與金錢成本。他反而大刀砍掉所有傳統軟性活動。「增員流程應該是先談行業對你的好處，認同了再來建關係。傳統做法或許能成為朋友，但難以成為夥伴，反而容易消耗雙方的精力。」

在增員策略上，他反其道而行，將流程精簡到極致。他拒絕無謂的消耗，主辦「40分鐘講完為什麼做保險、剩下時間吃披薩、全程只要三小時」的超精簡OPP。「三次OPP總共才花一萬元的披薩錢，講師我自己來，吸引70幾個人面談！」憑藉這種高效率、低消耗的漏斗化增員方式，2025年二月，他的直轄組織人力為7組16人，不到半年就增加到12組25人，更順利在今年7月正式成立1286通訊處，達成了階段性的宏大目標。

「很多人一輩子被傳統框架框住。但我從不跟人家爭辯，選擇直接做出成績給大家看。」因為他深知，行動是打破成見最溫和卻也最強大的武器；當成績砸出來的那一刻，傳統的質疑聲自然會煙消雲散，而這種實幹精神，也正是新世代組織最需要的底氣。

鐵血原則與溫柔同理：北漂文化中的向心力建立

不辦軟性活動，如何維持團隊向心力？格誌業務經理的解法是「把凝聚力建立在生活常態中」。他帶領團隊固定每週四打壘球，這一打就是七年，主管們更共同在蘆洲合租了一個三十幾坪的工作室長達六年，不談公事，只作為夥伴下班後放鬆、互相取暖的家人基地。用固定的健康日常與專屬空間，自然融合成深厚的革命情感。

由於單位有七成是來自中南部的北漂青年（他自己也是桃園人），他的管理風格非常清醒且嚴格。「既然要來北部發展，就想辦法在展業基地定居，不要過度依賴每天長途通勤，當精力都在交通中消耗殆盡，你根本沒有餘力去兼顧客戶與組織發展。」這番嚴厲話語的背後，藏著他更深的期許。在篩選團隊夥伴時，他特別看重那些具備強烈「翻身渴望」的基層年輕人，因為他們經歷過生活的磨練，對未來往往更有企圖心。

為了讓這群有強烈企圖心的夥伴能在北部紮根，他更重新調整了單位的教育訓練節奏。比起傳統通訊處密集的課程，他一週只安排週二、週五各半小時的單位訓練。他認為過度密集的灌輸會造成資訊超載、產生反感甚至耗損體力；每次半小時只聚焦一個核心觀念或實務技能，剩下的時間，他全部留給夥伴去市場實踐與碰撞。「聽再多課，都不如去市場被拒絕一次學得快。」格誌業務經理說道。

換位思考的諮商學：拉近現實與理想的距離

面對年輕世代在初期定性不足、容易產生退縮的通病，格誌業務經理有一套獨特見解：「對待團隊夥伴，特別是年紀較輕的同仁，要先處理對方的情緒，再處理事情；但對待自己，必須先處理事情，再處理自己的情緒。」

當夥伴陷入低潮、猶豫自己到底適不適合保險業時，他不講高大上的願景或大道理去說服，而是拉著對方坐下來，換位思考，溫和卻直白地與對方一同梳理現實的生活開銷與抉擇：「如果不在這裡拼，你現在還能有哪些對等的職涯選擇？」透過理性的數字引導，讓夥伴看清自己的現實處境。如果經過全面評估，夥伴真的志不在此，他會大方祝福、好好交個朋友；但如果夥伴心中火苗還在、還想再拼一把，他就會直接為對方點出展業上的根本痛點，並給予毫無保留的系統性協助，成為夥伴最堅實的後盾。

不服輸、做好自己。格誌業務經理帶著一身專屬的反骨與極度通透的格局，正朝著「團隊30組人力」的下一個目標邁進。他用這份亮眼的成績單向大家證明：新世代的組織發展不需要依賴高成本的溫情消耗，靠著極致的精準、鐵血的自律與明晰的事業管理，八年級生一樣能在現代保險戰場上，開創出截然不同、最具生命力的嶄新氣象。